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Modelo de Negócios

Somos uma das empresas de restaurantes multimarcas que mais cresce no Brasil em termos de vendas e número de restaurantes de acordo com a Euromonitor International, fruto do seu compromisso de buscar qualidade superior como parte central do seu modelo de negócios. Impulsionados por este compromisso com a qualidade, a partir da abertura do seu primeiro restaurante Madero em 2005, na cidade de Curitiba, a Companhia cresceu para um portfólio de 250 restaurantes multimarcas (incluindo franquias) em 18 estados brasileiros em 30 de Setembro de 2021, com uma plataforma de produção, distribuição e logística verticalmente integrada.

Os Restaurantes

Nossos restaurantes da Companhia estão divididos sob duas marcas principais, Madero e Jeronimo, com múltiplos conceitos distintos que incluem Madero Steak House e Madero Container sob a marca Madero, e Jeronimo e Jeronimo Track sob a marca Jeronimo. O Madero Steak House é o formato original de serviço completo (full-service) adotado pela Companhia, que oferece um ambiente descontraído e adequado para negócios e famílias. O Madero Steak House oferece um cardápio com ampla variedade de refeições, incluindo desde grelhados e saladas a outros pratos, com destaque para os hambúrgueres. Posteriormente, foi lançado o Madero Container, um formato fast-casual que oferece um cardápio mais restrito focado em hambúrgueres grelhados. A Companhia acredita que o Madero Container foi um dos primeiros conceitos de restaurante fast-casual no Brasil e, como tal, tem desempenhado um papel fundamental no estabelecimento da indústria fast-casual no país. Jeronimo é um conceito de fast-casual centrado em tecnologia e focado em um público mais jovem. Oferece um cardápio orientado em preço, focado em hambúrgueres prensados na chapa, desenvolvidos para garantir frescor e qualidade na entrega, e ostenta um ambiente vibrante e colorido – com arte de rua única para cobrir as paredes de cada restaurante. O Jeronimo inclui restaurantes em shopping centers, tanto em praças de alimentação como restaurantes independentes. Jeronimo Track é um conceito de Jeronimo independente que também apresenta uma opção de drive-thru.

A tabela abaixo ilustra nossos principais indicadores operacionais. Com relação aos indicadores financeiros, as informações referem-se ao exercício social encerrado em 31 de dezembro de 2019, por ser o último ano de funcionamento contínuo, com os restaurantes operando em sua normalidade, sem impacto dos fechamentos e capacidades reduzidas determinados por decretos governamentais em função da pandemia COVID-19, que ocorreram a partir de março de 2020. Para informações relativas ao exercício de 2020, vide seções 3 e 10 do Formulário de Referência, não há garantia que nossos resultados financeiros voltarão aos níveis de 2019, mesmo com o eventual fim da pandemia.

Marca / Segmento Madero Jeronimo
Conceito Madero
Steak House
Madero
Container
Jeronimo /
Jeronimo Track
Descrição Full-service Fast-casual Fast-casual
Número de restaurantes (30/09/2021)¹ 86 75 82
Tamanho Médio dos Restaurantes 572 m² / 167 assentos 196 m² / 84 assentos 342 m² / 95 assentos
Cardápio Cardápio completo Cardápio reduzido com foco em hambúrgueres e grelhados Cardápio reduzido com foco em hambúrgueres prensados na chapa
Ticket Médio (9M2021) R$63 R$48 R$29
Receita Líquida Total por Conceito (2019)² R$550,0 milhões R$201,3 milhões R$93,6 milhões
% da Receita Líquida Total Consolidada (2019)² 61,9% 22,6% 10,5%
Receita Bruta Média Unitária por Conceito (RMU) (2019)² R$11,0 milhões R$4,6 milhões R$5,3 milhões
Custo de Construção Médio Unitário por Conceito (2019)²/³ R$7,1 milhões R$4,0 milhões R$4,3 milhões
Margem EBITDA Ajustada ex-IFRS16 consolidada da Companhia (2019) 25,1%

¹Inclui franquias; não inclui 7 outros restaurantes de bandeiras diferentes.

²Demonstramos o ano de 2019, por ser o último ano de funcionamento contínuo, com os restaurantes operando em sua normalidade, sem impacto dos fechamentos e capacidades reduzidas determinados por decretos governamentais em função da pandemia COVID-19, que ocorreram a partir de março de 2020. Para informações relativas ao exercício de 2020, não há garantia que nossos resultados financeiros voltarão aos níveis de 2019, mesmo com o eventual fim da pandemia.

³ O Custo de Construção Médio Unitário é definido como a média dos gastos de capital necessários para abrir um novo restaurante mais despesas pré-operacionais, para um determinado conceito.

Distribuição geográfica da plataforma de restaurantes e Cozinha Central da Companhia



Fonte: Companhia; data-base: 30/09/2021.

Valores referentes ao final de cada período indicado.

Ao longo dos últimos 15 anos o Grupo Madero vem apresentando grande evolução no número de restaurantes do grupo. Ao longo dos três anos no período encerrado em 31 de dezembro de 2020, crescemos de 110 restaurantes totais em 13 estados no Brasil, em 01 de janeiro de 2018, para 223 restaurantes totais em 18 estados, representando uma taxa de crescimento anual composta de 26,6% ou CAGR, ao longo deste período, mesmo com o advento da pandemia COVID-19 a partir de março de 2020. Em setembro de 2021, nossa rede contava com 250 restaurantes em 18 estados do Brasil.

Cozinha Central e Plataforma Verticalmente Integrada

Para ajudar a atingir seu objetivo de oferecer a mais alta qualidade em todos os aspectos de seu negócio, a Companhia investiu mais de R$ 304,4 milhões no período de 1º de janeiro de 2018 a 30 de setembro de 2021 para construir sua própria plataforma verticalmente integrada de produção, distribuição e logística. O centro desta plataforma é Cozinha Central com mais de 32 mil metros quadrados, que emprega aproximadamente 500 pessoas, produzindo e fornecendo praticamente todos os alimentos consumidos nos restaurantes da Companhia. Este modelo único oferece vários benefícios, tanto em termos de experiência no restaurante para os clientes, quanto para a performance financeira da Companhia, incluindo:

–  oferecimento de uma alta consistência nos produtos ofertados, o que minimiza a variabilidade na experiência do cliente;

– cozinhas menores e mais eficientes, com menor quantidade de funcionários nos nossos restaurantes;

– a rápida inovação do cardápio, com menor complexidade operacional; e

– redução de custos e gastos com salários, permitindo maiores níveis de rentabilidade se comparado ao apresentado nas redes de restaurantes no Brasil, que normalmente não operam com produção e centralizada.

Possuir sua própria cadeia de abastecimento permite que a Companhia mantenha a consistência de padrão excepcional de qualidade da sua comida. Por exemplo, seus hambúrgueres são feitos com mistura própria de carnes nobres e gordura, que garantem o padrão de qualidade e sabor dos hambúrgueres do Grupo Madero. O pão é assado fresco diariamente de acordo com as especificações da Companhia, o bacon e linguiça são defumados na Cozinha Central, para garantir o sabor perfeito e a maionese sempre segue a receita caseira da avó do Chef Junior. Adicionalmente, as operações centralizadas de distribuição e logística simplificam a abertura de restaurantes, permitindo o abastecimento dos restaurantes com produtos frescos e a manutenção da alta qualidade dos produtos ao longo da cadeia de distribuição. Os altos volumes permitem que a Companhia automatizasse os processos, ao mesmo tempo em que manteve a qualidade de uma comida caseira. A Companhia acredita que sua plataforma verticalmente integrada tem a capacidade de garantir a produção dos principais produtos que são servimos nos restaurantes, tanto para os restaurantes existentes quanto para os novos restaurantes que a Companhia pretende inaugurar até 2026. Atualmente, os investimentos em expansão de capacidade para além de 2026, estão em estágio inicial.

Equipe Madero

A fim de oferecer um serviço excepcional e consistente aos clientes, a Companhia fornece aos mais de 5.300 funcionários dos restaurantes (de um total de aproximadamente 7.300 funcionários em todo o Grupo Madero em 30 de setembro de 2021) um pacote único de benefícios, incluindo moradias próximas aos restaurantes onde trabalham, três refeições diárias preparadas na Cozinha Central sob a supervisão de um nutricionista, cobertura médica e treinamento intensivo no trabalho. Devido ao abrangente programa de treinamento, a Companhia é capaz de contratar um grupo mais amplo de candidatos que podem ter menos experiência e treinamento prévio. O compromisso com os funcionários dos restaurantes tem historicamente mantido uma baixa rotatividade, se comparado aos dados disponíveis da indústria de restaurantes, registrando apenas 30,5% em 2019, durante o período pré pandemia. No período de 12 meses findo em 30 de setembro de 2021, a rotatividade foi de 23,2% nos funcionários dos restaurantes da Companhia. Além disso, a curta distância entre a moradia dos funcionários e seu local de trabalho, permite otimizar os turnos dos funcionários. Isto, por sua vez, possibilita empregar menos pessoas nos restaurantes, pagar-lhes salários melhores e reduzir as despesas de treinamento e condução. Este programa de benefícios e o alto nível de retenção de funcionários permite que a Companhia desenvolva, dentro de todos os níveis da organização, consistência em serviços de alta qualidade aos clientes, à medida em que a Companhia cresce e emprega funcionários em novos restaurantes.

Com a pandemia da COVID-19, a Companhia permaneceu comprometida com os funcionários. Dada a redução da capacidade dos restaurantes e do horário de funcionamento, a Companhia tomou a difícil decisão de reduzir uma parcela do seu quadro de funcionários a partir de 1º de abril de 2020. Paralelamente, iniciou-se um programa chamado “Tamo Junto”, no qual foram identificados os funcionários de alto desempenho que a Companhia pretendia readmitir quando os restaurantes reabrissem. O programa “Tamo Junto” forneceu a alguns funcionários afetados pela pandemia pagamentos mensais de auxílio, promoveu videoconferências semanais com a gerência e ofereceu treinamento em hospitalidade e cursos de idiomas estrangeiros. Este programa terminou em outubro de 2020, depois que a Companhia pode recontratar todos os funcionários participantes que desejaram retornar ao Madero.

Tecnologia Madero

A Companhia investe muito em tecnologia nos restaurantes para permitir uma experiência mais atraente e agradável aos clientes. Todos os pedidos no Madero Steak House são registrados em tablets (portados pelo pessoal de atendimento). Já na rede Jeronimo e Madero Container, o atendimento é todo feito por totens eletrônicos, onde o cliente seleciona os itens que vai consumir e efetua o pagamento diretamente nos mesmos, e seu único contato com os atendentes é na retirada do pedido no balcão. Esta tecnologia voltada para o consumidor proporciona pedidos rápidos e fáceis, elimina as ineficiências associadas com um caixa e um sistema manual de ponto de venda e reduz o desperdício na cozinha. Quando os pedidos são feitos por meio de tablets ou totens, o sistema transfere o pedido diretamente para os displays eletrônicos de cozinha, ou KDSs. Em todo o grupo Madero, há apenas um chef – Chef Junior – e suas instruções são entregues através dos KDSs, para orientar os funcionários em cada etapa do processo de preparação, garantindo o controle de qualidade e a consistência dos produtos. Os investimentos em tecnologia permitiram que a Companhia alcançasse com eficiência seus clientes, além de nossas lojas físicas, e expandir os canais em que operam.

Antes do início da pandemia da COVID-19, o serviço de entrega só estava disponível em um número seleto de restaurantes Jeronimo. Com o fechamento temporário dos restaurantes, como resultado da pandemia da COVID-19, a implementação do serviço de entrega em todo o sistema de restaurantes foi acelerada, e no final de junho de 2021, todos os restaurantes onde era conveniente oferecer o serviço de delivery, possuíam este serviço. A Companhia criou e introduziu simultaneamente um novo aplicativo móvel Madero, alavancando a interface do aplicativo Jeronimo já existente, para desenvolver um processo eficiente de pedidos e entregas. Em todos os formatos de restaurantes, os pedidos são feitos através dos aplicativos ou de aplicativos de terceiros, e os alimentos são entregues por serviços de entrega contratados, a fim de manter os padrões de alta qualidade da Companhia. Estes pedidos também são transferidos direto aos KDSs, integrando os pedidos através das plataformas eletrônicas à cozinha dos restaurantes. Atualmente, Companhia está desenvolvendo um aplicativo único do Grupo Madero, multimarcas, que, além de permitir ao cliente efetuar os pedidos em qualquer restaurante Madero, Jeronimo e da nova marca Madero Chicken, que atualmente está em seu estágio inicial, integrará o programa de fidelidade da Companhia, bem como será uma importante ferramenta de inteligência de relacionamento com o cliente. Importante mencionar que a operação de “Chicken” terá sua expansão utilizando a marca Dundee Chicken & Burgers, em substituição ao antigo Madero Chicken.

Racionalizando suas operações com tecnologia, a Companhia aumentou a capacidade de produção geral da sua cozinha central, com destaque para a produção de pães e hambúrgueres. Também elevaram o rendimento em horários de pico, o que é fundamental para garantir que a Companhia cumpra todos os pedidos recebidos. A tecnologia que conecta o consumidor à cozinha diferencia a experiência dos clientes, o que a Companhia acredita ter ajudado a impulsionar a rentabilidade dos nossos restaurantes.

Desafios da Companhia no período de pandemia

Desde março de 2020, o mundo está enfrentando a pandemia COVID-19, que tem tido impacto relevante na indústria de restaurantes. A Companhia adotou ações imediatas em seus restaurantes e na Cozinha Central, com o objetivo de garantir a segurança de seus colaboradores e clientes, readequar as operações e instituir regras ainda mais rígidas de segurança sanitária. Como resultado dos fechamentos dos shoppings impostos pelo governo, redução nas horas de operação, e declínio no tráfego em toda a indústria de restaurantes, as vendas declinaram significantemente no início da pandemia. Como consequência, foi desenvolvida uma plataforma de take-away e delivery em praticamente todos os restaurantes da Companhia, formato que era adotado, antes da pandemia, em poucas unidades dos restaurantes. Com o relaxamento gradual das medidas restritivas a partir de julho de 2020, as vendas voltaram a melhorar gradativamente em relação ao início da pandemia, estando praticamente todos os restaurantes abertos, operando com capacidade reduzida desde então. Ao final de fevereiro de 2021, com o agravamento da segunda onda da pandemia COVID19, os restaurantes voltaram a sofrer fortes restrições e ficaram assim até a segunda quinzena de abril, quando começaram o processo gradual de abertura de algumas unidades. Desde então, a Companhia verificou melhoria contínua em suas receitas, mesmo operando com a capacidade reduzida em muitas praças, além da consolidação das suas plataformas de take-away, delivery e drive-thru.

Resultados Financeiros da Companhia

O compromisso com a qualidade em todos os aspectos do seu negócio, permitiu que a Companhia contasse com um forte crescimento de sua receita nos anos pré pandemia, incluindo o rápido crescimento dos restaurantes para atender a demanda de clientes e o crescimento nos níveis de restaurante e corporativo.

Ao longo dos três anos no período encerrado em 31 de dezembro de 2020, a Companhia cresceu de 110 restaurantes em 13 estados no Brasil para 223 restaurantes em 18 estados, representando uma taxa de crescimento anual composta (CAGR) de 26,6%, ao longo deste período. Em 30 de setembro de 2021, a Companhia tinha 250 restaurantes em 18 estados do Brasil. A receita líquida total cresceu de R$729,8 milhões em 2018 para R$ 888,9 milhões em 2019, um crescimento de 21,8% em relação a 2018. A Companhia registrou receita líquida total de R$795,8 milhões em 2020, um CAGR de 4,4% em relação a 2018, mesmo com o impacto adverso derivado da pandemia Covid-19. No período de nove meses findos em setembro de 2021, apesar do fechamento dos restaurantes, das horas limitadas e do distanciamento social resultante da pandemia COVID-19, a receita líquida totalizou R$ 779,0 milhões. Da mesma forma, o EBITDA Ajustado ex-IFRS 16¹ cresceu de R$185,7 milhões em 2018 para R$222,8 milhões em 2019, um crescimento de 20,0% em relação a 2018. Já no período de nove meses encerrado em 30 de setembro de 2020, o EBITDA Ajustado ex-IFRS 16 foi de R$1,0 milhão, o qual foi fortemente impactado pela pandemia COVID-19, e totalizou R$ 57,1 milhões nos nove meses encerrados em 30 de setembro de 2021, mesmo com os restaurantes fechados entre o final do mês de fevereiro e final do mês de abril nos principais mercados de atuação da Companhia. O lucro líquido da Companhia variou de um prejuízo de R$109,2 milhões em 2018 para um prejuízo de R$26,6 milhões em 2019, representando uma melhora de 75,7% em relação a 2018, e um prejuízo de R$249,0 milhões em 2020. Nos nove meses encerrados em 30 de setembro de 2021, o lucro líquido da Companhia totalizou um prejuízo de R$ 115,2 milhões. Além do impacto da pandemia em 2020 e 2021, o lucro líquido tem sido historicamente impactado pela estratégia agressiva de crescimento da Companhia, o que demanda fortes investimentos, os quais em parte estão sendo financiados por linhas de crédito bancárias, o que impacta nas elevadas despesas financeiras com o custo da dívida, uma vez que esses investimentos gerarão resultados em períodos futuros. Com a Cozinha Central atualmente instalada e infraestrutura corporativa construída, a Companhia acredita estar bem posicionada para proporcionar um crescimento forte e rentável.

Alguns números relativos a nosso desempenho financeiro histórico são mostrados abaixo²:

¹ Para o cálculo do do EBITDA Ajustado ex-IFRS16, a Companhia acrescenta ao EBITDA Ajustado os efeitos relacionados à aplicação da norma contábil IFRS16, no que tange às despesas dos alugueis relativos aos ativos de direito de uso. Para o cálculo de EBITDA Ajustado, a Companhia avalia itens não recorrentes relacionados à sua atividade operacional e expurga seus efeitos no cálculo do EBITDA. São expurgados do cálculo os itens das seguintes naturezas: (i) Perda ou Ganho na venda de imobilizado; (ii) Despesas pré-operacionais; (iii) Receita Diferida proveniente de Subvenção Governamental; (iv) Distribuição para partes relacionadas; e (v) Plano de compensação baseado em ações somado aos custos com IPO e despesas relacionadas.

² Receita líquida da linha outros inclui receita líquida com a Cozinha Central mais as taxas de royalties pagas pelas franquias.

Evolução mensal % do SSS por marca (2020 e 2021 vs. 2019)

A Companhia utiliza como parâmetro de gestão o Same Store Sales (SSS), ou Vendas dos Mesmos Restaurantes, um indicador operacional financeiro bastante usado no setor. O SSS calculado pela Companhia utiliza apenas as vendas dos restaurantes com idade de 12 meses ou mais, portanto, exclui a venda dos restaurantes com idade abaixo de 12 meses.

No gráfico, o crescimento apresentado refere-se à comparação com o mesmo período do ano anterior, exceto para os períodos de 2021, que estão sendo comparados com os mesmos períodos de 2019, dado que o ano de 2020 foi fortemente castigado pela pandemia de COVID-19, não sendo, portanto, a melhor base de comparação a fim de medições de performance do SSS.